L’importanza delle competenze culturali.

Le differenze culturali non riguardano solo la nazionalità, l’etnia o il credo. Molti di voi lavorano in organizzazioni multigenerazionali, accanto a colleghi più giovani o più anziani che hanno riferimenti culturali, presupposti e atteggiamenti molto diversi dai vostri. E gli scontri culturali possono emergere anche tra reparti e team della stessa organizzazione.

Tutto questo significa che dovete essere più bravi a capire e a operare in un’ampia varietà di culture. È qui che entra in gioco l’intelligenza culturale (o anche CQ), ovvero la capacità di adattarsi a nuovi contesti culturali.

Le persone con una CQ elevata non sono esperte in ogni tipo di cultura. Hanno invece le capacità di entrare in nuovi ambienti con fiducia e di formulare giudizi informati basati su osservazioni e prove.

Queste persone eccellono nella comprensione di comportamenti non familiari o ambigui. Riconoscono le influenze condivise tra gruppi particolari e questo permette loro di identificare l’impatto di una particolare cultura.

Tuttavia, sanno anche che le influenze culturali sono complesse e interconnesse. E sono consapevoli del fatto che, sebbene la cultura sia importante, anche fattori come i ruoli aziendali e le personalità individuali possono avere un forte effetto sul comportamento.

Per esempio, supponiamo di avere un incontro con un agente di borsa giapponese. Questa persona si comporta così perché è giapponese, perché è un agente di borsa o perché è un agente di borsa giapponese? Oppure perché è un millennial o un introverso? Probabilmente si tratta di una combinazione di tutti questi elementi, quindi evitate di fare supposizioni o generalizzazioni basate su un singolo aspetto.

Ci sono molti motivi per cui è utile sviluppare la propria intelligenza culturale.

Innanzitutto, vi aiuta a lavorare in modo efficace con chiunque sia diverso da voi. Sia che si lavori all’estero o che siate a capo di un gruppo di lavoro culturalmente diverso, la CQ può impedirvi di commettere un passo falso culturale che possono causare turbamento e imbarazzo, o potenzialmente compromettere un progetto o un accordo.

Il CQ può anche fornirvi informazioni sulla cultura di ogni organizzazione con cui lavorate. Più si comprendono i loro valori e le loro aspettative, meglio si riuscirà a rispettare le loro “regole” culturali.

Le ricerche dimostrano che i professionisti con una CQ elevata hanno più successo nelle missioni internazionali, poiché si adattano più facilmente a vivere e lavorare in nuove condizioni culturali.

Ma ovunque ci si trovi, un’elevata CQ è preziosa quando si deve creare un rapporto con un nuovo gruppo di persone, adattarsi al modo di lavorare di un altro dipartimento o operare all’interno di un team interfunzionale.

La CQ incorpora anche molte abilità trasferibili, come l’autoriflessione, l’apertura mentale e la capacità di anticipare i problemi.

L’Intelligenza culturale è correlata all’Intelligenza emotiva (EQ), ma si spinge oltre.

Le persone con un elevato EQ colgono i sentimenti, i desideri e i bisogni delle persone e capiscono come le proprie emozioni e il proprio comportamento influenzino gli altri. Ma hanno bisogno di ulteriori competenze per comprendere i fattori culturali in gioco e adattare il proprio comportamento di conseguenza.

Sviluppare la vostra CQ vi permette di essere in sintonia con i valori, le credenze e gli atteggiamenti di persone di culture diverse e di rispondere con empatia informata e reale comprensione. Vedremo come farlo nella prossima sezione.

Inoltre, se utilizzate strumenti come il Modello di Métissage Dynamics©, la CQ può diventare un elemento centrale del vostro stile di leadership. Le ricerche infatti dimostrano che le organizzazioni che abbattono le barriere culturali e promuovono l’accettazione reciproca ottengono risultati migliori di quelle che non lo fanno.

Dalla mia pluridecennale esperienza posso decisamente asserire che l’uomo d’affari medio, quando si tratta di gestire o fare affari con persone di culture diverse, non è per nulla preparato. Spesso ritiene di sapere tutto, altre volte pensa di saperne abbastanza, ma, in entrambi i casi, probabilmente, ha bisogno di saperne molto di più. Da un punto di vista pratico, in termini di affari quotidiani con altri contesti culturali, non riuscirete a concludere nessun affare se non capite ed assimilate la cultura come, invece, fa la concorrenza.

E ancora, gli espatriati che vengono trasferiti all’estero per lavoro perché erano così bravi in patria, vengono mandati in X paese affinchè replichino il loro successo. Così mandate qualcuno con la loro famiglia e i loro figli a Shanghai, per esempio, e lo installate in Cina per tre anni a gestire l’attività per voi. Si tratta di una spesa reale. Si tratta di un investimento: se non si recupera l’investimento, o se non si ottiene il ritorno sull’investimento nella misura necessaria, si è fallito in un investimento importante.

Ora, oltre il 30% di tutti gli assegnatari internazionali non rimane in missione, ma torna a casa prematuramente. La ragione principale di un ritorno prematuro è l’incapacità di gestire le differenze culturali.

Se non sappiamo come comunicare tra di noi, se non capiamo che un team in un determinato Paese potrebbe pensare a un problema in modo diverso da come lo pensa la sede centrale, se gli stili di risoluzione dei conflitti all’interno del team sono diversi, o se i protocolli di base su come gestire le riunioni sono diversi, in base alle differenze culturali – allora il team semplicemente non funzionerà a un livello elevato di competenza.

Di fatto, ogni giorno ci saranno sempre più incomprensioni che trascineranno le prestazioni del team. E ogni giorno un team e il suo successo rappresentano un investimento per l’azienda. E sappiamo che le differenze culturali influiscono su tutti questi aspetti del lavoro di squadra globale.

Quindi, avere un team culturalmente competente – un team che comprende le differenze esistenti tra i suoi membri e che sa come gestire tali differenze (in modo da accelerare il processo decisionale, la risoluzione dei conflitti e lo stile di negoziazione), significa avere un team che sa come gestire le differenze in modo da poter operare ogni giorno come una macchina fluida e ben oliata; sarà una risorsa importante per l’investimento che si sta facendo nell’impresa internazionale. Ma se non lo facciamo, è esattamente il contrario. Se abbiamo un team che annaspa e non si capisce a vicenda, allora mettiamo a rischio investimenti, di solito molto importanti.

Una piccola riflessione desidero farla anche sulla fluidità linguistica, certamente un grande vantaggio per chi l’ha sviluppata. Ma la realtà pratica è che tutti noi lavoriamo a livello globale con così tante culture diverse che è quasi impossibile sviluppare la fluidità necessaria per tutte le culture.

E sappiamo quanto tempo ci vuole per diventare fluenti in una lingua. È un compito difficile per la maggior parte delle persone. Ma la capacità di diventare culturalmente fluenti può avvenire piuttosto rapidamente: si possono imparare le cose necessarie per essere efficaci in un’altra cultura.

E credo che, in ultima analisi, questa sia probabilmente l’abilità maggiore. È certamente la più fattibile: è qualcosa che si può ottenere più facilmente della fluidità linguistica, e credo che sia la più importante. Poiché nel mondo si sta sviluppando l’inglese globale, la questione della lingua diventa sempre meno importante, mentre la competenza culturale lo diventa sempre di più.

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Essere culturalmente fluidi significa porre grande attenzione agli aspetti invisibili della cultura. Ovvero: come le persone pensano ai problemi? Quali sono le differenze di stile di negoziazione che devo aspettarmi (e pianificare) in modo da poter elaborare strategie che funzionino in questa cultura? Quali sono gli stili di risoluzione dei conflitti? Quali sono le aspettative sul modo in cui uomini e donne dovrebbero relazionarsi tra loro nel mondo degli affari, o anziani e giovani? Quali sono le aspettative che i team hanno nei confronti dei loro capi e che i capi hanno nei confronti dei loro team?

Questi tipi di “orientamenti culturali” nascosti e non detti (si potrebbe dire) credo siano le cose che ci danno titubanza giorno per giorno. Poi si esprimono attraverso tutti i tipi di comunicazioni verbali e non verbali che possiamo o meno comprendere, e questo complica ulteriormente il quadro.

Penso che dobbiamo diventare esperti in tutto questo. E questo è un compito difficile per molte persone che stanno appena realizzando l’importanza della diversità culturale. Sarà, però, questo a fare la differenza.

Consiglio sempre alle organizzazioni con cui lavoro di cercare di sviluppare un codice di condotta quando si tratta di comunicazione interculturale. Il primo passo fondamentale è quello di capire che è responsabilità dell’organizzazione stessa sviluppare un certo livello di competenza culturale, in modo trasversale, con gli individui che fanno parte di questi team globali.

Sarebbe fantastico se vivessimo in un mondo in cui i nostri dipendenti arrivassero da noi già informati su queste cose, ma la realtà è che non è così. Quindi diventa responsabilità dell’organizzazione sviluppare competenze culturali e best practices per gestire le differenze culturali nei team globali. Essere umili, parlare di meno, ascoltare di più, non dare per scontato di essere così simili come si ritiene di essere, e ricordare sempre che si è ospiti, quando si è all’estero, in casa di qualcun altro.

Le organizzazioni che si impegnano in questo senso siano quelle che avranno successo nel XXI secolo.

Métissage Dynamics© Developmental & Cultural Mentoring è dedicata ad attività e progetti di Mentoring.